飲料行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，工作量大，員工辛苦，利潤(rùn)薄，靠的是持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的銷售量支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？煽诳蓸废碜u(yù)世界已有百余年，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。 1980年可口可樂授權(quán)的第一個(gè)灌裝生產(chǎn)廠在北京成立，1992年該廠發(fā)展為由中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司、北京糧油食品進(jìn)出口公司和嘉里集團(tuán)三方出資的合資企業(yè)——北京可口可樂飲料有限公司。自此，北京可口可樂立即走上了迅猛發(fā)展的快行道，曾一度占領(lǐng)北京碳酸飲料市場(chǎng)近70%的份額，客戶由1992年的200多家發(fā)展到2007 年的3萬多家。

　　在其成長(zhǎng)發(fā)展中，關(guān)于人才的選、育、用、留都有哪些秘訣呢？帶著這樣的問題和好奇心，本刊記者采訪了北京可口可樂飲料有限公司人力資源總監(jiān)裴雅潔女士。在兩個(gè)多小時(shí)的采訪中，裴女士始終給我們這樣一個(gè)概念：公司要想獲得持續(xù)快速的發(fā)展，只有依靠員工，把員工的激情和創(chuàng)造精神充分調(diào)動(dòng)起來。同時(shí)，我們也感覺到，北京可口可樂始終將“以人為本”的理念貫穿到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之中。“關(guān)注人”是北京可口可樂的核心管理思想，不僅僅體現(xiàn)在以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品和服務(wù)中，更重要的是形成了一整套以人性化為核心的規(guī)范的管理制度。

　　五項(xiàng)制度保障“招、選、用”

　　■ 應(yīng)聘考察：讓應(yīng)聘者充分了解企業(yè)

　　采訪中，裴女士特意強(qiáng)調(diào)，北京可口可樂把招聘分為“招”和“選”兩個(gè)環(huán)節(jié)，并且在“選”方面下足了功夫，尤其是《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之后，公司更加注重人才的甄選環(huán)節(jié)，在關(guān)注能力的同時(shí)，更為關(guān)注應(yīng)聘者的性向與企業(yè)的文化是否匹配，比如是否誠(chéng)信、務(wù)實(shí)，是否有激情、有活力、有團(tuán)隊(duì)精神等。除了常規(guī)的筆試、面試、行為風(fēng)格測(cè)試外，北京可口可樂根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)一些比較基層的員工，采取“應(yīng)聘考察”的方式，讓應(yīng)聘者和企業(yè)進(jìn)行充分的雙向了解和考察，以避免因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的招錯(cuò)人問題。

　　比如，對(duì)于像占公司人數(shù)最大比例的“業(yè)務(wù)代表”這樣的職位，由于銷售壓力大，客戶拜訪工作辛苦，而且重復(fù)性工作多，尤其對(duì)于年輕人，干不了幾天可能就堅(jiān)持不下來了。所以，公司會(huì)在招聘時(shí)，充分說明這些困難，但盡管如此，應(yīng)聘者不身臨其境，還是無法充分體會(huì)這些困難，所以北京可口可樂就把“應(yīng)聘考察”專門設(shè)計(jì)為招聘的一個(gè)環(huán)節(jié)。所謂應(yīng)聘考察就是，公司敞開大門，歡迎應(yīng)聘者花一定的時(shí)間（一天到半個(gè)月不等）親自到這個(gè)崗位上去考察，看看工作地點(diǎn)的交通是否方便，上班是否辛苦，辦公環(huán)境能否接受，工作內(nèi)容是否喜歡（如每天的客戶拜訪會(huì)有哪些路線，拜訪中會(huì)做些什么等等），自己能否勝任崗位。這就給了應(yīng)聘者一個(gè)自主選擇的機(jī)會(huì)，以免正式入職后才因發(fā)現(xiàn)工作和當(dāng)初想象的不一樣而離開。

　　在北京可口可樂，新員工入職后要接受各種各樣的培訓(xùn)，如果員工入職后不久就離開，這不僅會(huì)浪費(fèi)很多的招聘和培訓(xùn)成本，更會(huì)讓應(yīng)聘者付出一定的機(jī)會(huì)成本。所以，應(yīng)聘考察制度使得雙方的損失都降到最小。從另一個(gè)角度來看，這也體現(xiàn)了可口可樂誠(chéng)信的文化，以及對(duì)于員工的尊重，使員工在入職前就對(duì)未來的工作有全方位的了解，以便做出正確的選擇，有利于員工和企業(yè)建立起相互信任的心理契約。

　　■ 內(nèi)部競(jìng)聘：不只是為了選人

　　北京可口可樂從人才戰(zhàn)略的角度出發(fā)，在用人方面采取內(nèi)聘為主，外招為輔，在企業(yè)內(nèi)部建立良性晉升機(jī)制。內(nèi)部晉升并非在本崗位系列內(nèi)就地提升，而是在企業(yè)內(nèi)采取開放政策，空缺崗位對(duì)所有員工開放，可以跨職位、跨部門晉升，這既可以讓更多人獲得晉升或調(diào)整自己職業(yè)選擇的機(jī)會(huì)，也有利于企業(yè)選到更合適的人選。

　　內(nèi)部競(jìng)聘制的具體做法是，把空缺職位開放，員工自愿報(bào)名競(jìng)聘。比如業(yè)務(wù)主任崗位，一旦某個(gè)區(qū)域有職位空缺，公司就會(huì)把這個(gè)職位向公司所有的業(yè)務(wù)代表公開，而不會(huì)只在這個(gè)區(qū)域里從矮子里面拔高個(gè)兒。這就好比在機(jī)場(chǎng)登機(jī)安檢的時(shí)候，只排一個(gè)大隊(duì)，只要哪個(gè)安檢口空出來，排在第一的人就會(huì)去那個(gè)口，這樣對(duì)所有人來說機(jī)會(huì)都是公平的。競(jìng)聘時(shí)，會(huì)有很多環(huán)節(jié)，包括筆試、面試、評(píng)價(jià)中心、述職等，整個(gè)過程由人力資源部組織，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各用人部門的主管都會(huì)參與評(píng)價(jià)，這樣就保證了視角更加全面，評(píng)價(jià)更加公正。每個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束之后都會(huì)把結(jié)果直接告訴競(jìng)聘人，并對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

　　內(nèi)部競(jìng)聘制吸引了很多員工的踴躍參與，對(duì)于參加競(jìng)聘的人來說，無論結(jié)果如何，這個(gè)過程對(duì)自己都是一種很好的歷練，通過競(jìng)聘可以學(xué)到很多知識(shí)，收獲很多體驗(yàn)，得到很多指導(dǎo)，利于以后的成長(zhǎng)。因此，內(nèi)部競(jìng)聘的最終效果不僅僅是選出了一個(gè)獲勝者，更是為了讓大家的能力得到共同的提升。

　　■ 經(jīng)理述職制：促進(jìn)反思，甄選才俊

　　 北京可口可樂的規(guī)范化管理還體現(xiàn)在績(jī)效管理方面，力求做到公平公正，并極具激勵(lì)性。對(duì)于經(jīng)理級(jí)別的員工除績(jī)效考核外，還實(shí)行經(jīng)理述職制，每個(gè)經(jīng)理每年都會(huì)有一個(gè)年度述職，經(jīng)理述職后，評(píng)委和其他參與人員會(huì)提出問題，進(jìn)行溝通對(duì)話，最后評(píng)委會(huì)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

　　述職的目的并不僅限于考核，重要的是構(gòu)建一個(gè)反思和展望的機(jī)制，同時(shí)公司也將它視為甄選才俊的手段之一。述職報(bào)告的準(zhǔn)備過程對(duì)述職者而言是一個(gè)整理思路，沉淀和提升的過程，也是一個(gè)展示自我的良機(jī)；對(duì)參與者而言，則是輔導(dǎo)、研討的平臺(tái)，大家相互學(xué)習(xí)、分享，獲益良多。

　　■ 主任任期制：歷練基層經(jīng)理人

　　在北京可口可樂，對(duì)“主任”這一最初級(jí)的管理職位實(shí)行的是任期制，每個(gè)任期為兩年，任期結(jié)束時(shí)主要從以下五個(gè)方面作考察：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的達(dá)成，這是量化的指標(biāo)；（2）下屬的滿意度，主要是通過調(diào)查問卷來測(cè)量；（3）下屬流動(dòng)率，因?yàn)閱T工的流動(dòng)在很大程度上與上級(jí)主管有關(guān)，所謂“加入公司，離開上司”；（4）根據(jù)公司設(shè)計(jì)的量表由經(jīng)理對(duì)主任進(jìn)行勝任能力評(píng)估；（5）主任述職。這樣五個(gè)方面進(jìn)行全方位、規(guī)范化的績(jī)效評(píng)價(jià)制度使得主任在平時(shí)都會(huì)十分注重改善自己在各個(gè)管理環(huán)節(jié)中的表現(xiàn)，尤其是下屬滿意度和流動(dòng)率指標(biāo)，更是督促主任在帶領(lǐng)、輔導(dǎo)下屬完成任務(wù)，構(gòu)建和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍方面付出更多努力。

　　經(jīng)過任期考核，公司會(huì)將主任分為三個(gè)層級(jí)：績(jī)優(yōu)者會(huì)考慮拓展其工作內(nèi)涵，進(jìn)行下一步的職涯發(fā)展準(zhǔn)備；勝任者則激勵(lì)其繼續(xù)努力提升，并提供相關(guān)培訓(xùn)課程；相對(duì)較弱者，公司則會(huì)為其安排專門的輔導(dǎo)人（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會(huì)擔(dān)當(dāng)此任）；對(duì)于確不勝任者，則調(diào)整崗位。

　　“長(zhǎng)江后浪推前浪”，經(jīng)理人只有進(jìn)行自我能力提升，方能更好地履行職責(zé)，輔導(dǎo)下屬，因此這一機(jī)制對(duì)經(jīng)理人成長(zhǎng)也有重要的促進(jìn)作用。

　　■ 資質(zhì)系統(tǒng)：人力資源管理的基石

　　對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展來說，不只是管理一條路，專業(yè)發(fā)展也是很多人的期待。北京可口可樂也不例外，經(jīng)過多年的探索，形成了符合企業(yè)特點(diǎn)的一套資質(zhì)系統(tǒng)。北京可口可樂的資質(zhì)系統(tǒng)對(duì)專業(yè)崗位，根據(jù)員工的績(jī)效差異，做不同的定位，比如說業(yè)務(wù)代表分為高級(jí)業(yè)代和資深業(yè)代等。作為一種資質(zhì)，每一個(gè)級(jí)別都會(huì)有很清晰的任職標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)是由各職能部門自己制定出來的，針對(duì)性強(qiáng)，易操作。

　　年度調(diào)薪是每個(gè)公司員工的共同期待，但調(diào)薪的依據(jù)卻不盡相同。在北京可口可樂，員工可因績(jī)效而調(diào)薪，也會(huì)因資質(zhì)晉升而調(diào)薪，如提職一樣，得到發(fā)展的同時(shí)也收獲更高的薪酬回報(bào)。

　　六大措施實(shí)現(xiàn)“育、留、汰”

　　■ 系統(tǒng)培訓(xùn)：形成學(xué)習(xí)型氛圍

　　北京可口可樂非常重視員工的培訓(xùn)，將培訓(xùn)納入KPI的考核指標(biāo)，以此形成一種學(xué)習(xí)型的文化氛圍。“我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)是個(gè)社會(huì)大學(xué)，鼓勵(lì)大家不斷拓展自己。北京可口可樂號(hào)稱是業(yè)務(wù)的黃埔軍校，培養(yǎng)出無數(shù)業(yè)務(wù)精英，成為北京可口可樂輝煌業(yè)績(jī)的基石。我們把這視為企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。”裴雅潔這樣說。

　　整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)分為以下幾個(gè)層次：

　　1、新員工培訓(xùn)。對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行最基本的培訓(xùn)，包括企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和規(guī)章制度等等。為了配合新員工培訓(xùn)，還設(shè)立了新員工輔導(dǎo)制度，為每位新員工配兩個(gè)老員工，在其日常工作中提供輔導(dǎo)，定期進(jìn)行階段性溝通，并做好相應(yīng)的記錄。兩個(gè)月后，人力資源部會(huì)把新員工再招回來做一次溝通，了解他們?cè)诠ぷ髦羞€有哪些問題或困難，幫他們做出針對(duì)性的解決方案。

　　2、崗位培訓(xùn)。不管是新進(jìn)人員，還是老員工，只要調(diào)整到一個(gè)新的崗位，就一定要先做與崗位職責(zé)、技能緊密相關(guān)的培訓(xùn)，崗位培訓(xùn)課程主要由部門主管講授。北京可口可樂車間的墻上有一句口號(hào)——“由產(chǎn)品品人品之優(yōu)秀，由人品品產(chǎn)品之優(yōu)質(zhì)”，為了保證產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，可口可樂建立了非常完善的關(guān)于生產(chǎn)、銷售等各方面的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，這也是保證所有員工能夠達(dá)到基本績(jī)效的有力保證，也就是說不同的人按一樣的流程做事，做出來的結(jié)果是有基本保障的。

　　3、能力提升培訓(xùn)。當(dāng)員工能夠達(dá)成基本績(jī)效之后，無論其本人還是公司都會(huì)期望他繼續(xù)提升能力，向更高績(jī)效邁進(jìn)。為此公司設(shè)計(jì)了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的課程，包括管理課程和專業(yè)課程，由培訓(xùn)部門統(tǒng)一安排。

　　4、職業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)。職業(yè)發(fā)展比較個(gè)性化，每個(gè)人發(fā)展的方向可能不一樣，能力缺口也不一樣。因此公司每年根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，經(jīng)員工與主管溝通，針對(duì)員工的知識(shí)或技能狀況，以及員工本人期望得到哪些培訓(xùn)，由人力資源部設(shè)計(jì)課程，開放給員工，員工可以自主選擇參與，以此作為員工職業(yè)發(fā)展的墊腳石。

　　面對(duì)如何解決工作的單調(diào)乏味問題，裴雅潔這樣說：“我不強(qiáng)調(diào)輪崗，這也是我們的一個(gè)機(jī)制，因?yàn)檫@可能會(huì)把相關(guān)部門的績(jī)效在短期內(nèi)大大拉下來。我們倡導(dǎo)‘專業(yè)化’和‘多面手’，實(shí)行‘交叉管理’。每個(gè)人都有主要責(zé)任和輔助責(zé)任，在完成主責(zé)任的前提下，我們鼓勵(lì)大家盡量多做分外的工作。”

　　■ 歡樂溝通：為了開心工作

　　員工是否能夠認(rèn)同和踐行公司的文化，是否愿意為實(shí)現(xiàn)公司的使命而長(zhǎng)期奮斗，良好的溝通在其中將起到十分關(guān)鍵的作用。北京可口可樂有一項(xiàng)舉措叫做“歡樂溝通”，做得別具特色。該項(xiàng)舉措最先由人力資源部發(fā)起，后來推廣到所有部門，演變成為一項(xiàng)由人力資源部負(fù)責(zé)籌劃和輔助執(zhí)行的系統(tǒng)工程。這種溝通幾乎每周都會(huì)在不同的部門內(nèi)舉行，大家會(huì)選擇一個(gè)相對(duì)合適的時(shí)機(jī)抽出一到一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間坐在一起做“歡樂溝通”。

　　為什么叫“歡樂溝通”，是因?yàn)闇贤ǖ姆椒ㄊ菤g樂的，過程是歡樂的，結(jié)果也是歡樂的。既然是“歡樂”，就強(qiáng)調(diào)氣氛的輕松和環(huán)境的開心、和諧，所以很多時(shí)候會(huì)去戶外，并通過游戲或娛樂的方式進(jìn)行。溝通的主題涉及方方面面，比如“做雇員還是做老板”、“什么叫公平”等等，鼓勵(lì)大家換位思考，做有效溝通，并圍繞“激情、活力”的文化理念，引導(dǎo)大家朝著積極向上的方向努力。

　　比如，財(cái)務(wù)部在今年2月14日情人節(jié)時(shí)做過一次主題為“可口可樂，我的情人”的歡樂溝通活動(dòng)。這次溝通的背景是財(cái)務(wù)部門由于一些客觀原因?qū)е轮鞴茴l繁更換，當(dāng)時(shí)的員工滿意度不是很高，于是人力資源部建議他們每月做一次歡樂溝通，以提升士氣、改善文化氛圍，最終提高滿意度。本來是想搞一次主題為“我為公司做了什么，公司為我做了什么”的座談會(huì)，后來考慮到座談會(huì)的氛圍不利于大家打開心結(jié)、暢所欲言，于是改變了形式。在溝通會(huì)一開始，每個(gè)人先站起來簡(jiǎn)單地自我介紹，重點(diǎn)介紹在公司工作過多少時(shí)間。之后在每個(gè)人身上貼一個(gè)彩色標(biāo)簽，金色的代表金婚，銀色的代表銀婚，粉色代表新員工。大家開始講述可口可樂如果作為“我的情人”，對(duì)于這個(gè)情人有哪些期待，要做哪些事情幫助這個(gè)情人，等等。通過這種輕松愉悅的形式，大家就把包括薪酬福利，包括發(fā)展等等問題都提出來了，人力資源部在現(xiàn)場(chǎng)做了很多回應(yīng)，后來還專門做了一個(gè)書面回饋，并積極行動(dòng)，把所有問題都解決了。比如員工提到了班車的建議，公司馬上派人去實(shí)地考察，能改的馬上改，非常人性化，既實(shí)現(xiàn)了釋放壓力、解決問題的目標(biāo)，更取得了開心工作的效果。

　　北京可口可樂的文化內(nèi)涵之一是強(qiáng)調(diào)開心工作，歡樂溝通就是開心工作的基礎(chǔ)之一。通過歡樂溝通，大家增進(jìn)了彼此的了解，緩解了工作壓力，感覺到了工作的樂趣，同時(shí)還在輕松的交流中借鑒了別人的經(jīng)驗(yàn)，從這個(gè)角度來講也起到了培訓(xùn)的作用，不是生硬的培訓(xùn)，而是自主的學(xué)習(xí)。

　　■ 系統(tǒng)發(fā)展委員會(huì)：讓員工參與管理

　　2004年4月，作為奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商可口可樂公司的代表，北京可口可樂成立了一個(gè)階段性組織——系統(tǒng)發(fā)展委員會(huì)，首要目的是為完善2008年北京奧運(yùn)會(huì)的準(zhǔn)備工作而進(jìn)行的管理系統(tǒng)建設(shè)，從而整合各部門精英力量組成委員會(huì)，當(dāng)時(shí)主要任務(wù)是推動(dòng)各部門之間的協(xié)作，發(fā)現(xiàn)和完善管理鏈條中的問題。2005年，系統(tǒng)發(fā)展委員會(huì)演變成為北京可口可樂全員的喉舌和解決方案的管理者，由階段性組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期性的固定組織，并設(shè)立了更加完善的“系發(fā)委”工作規(guī)范和職責(zé)，它的中心任務(wù)也擴(kuò)展為搜集問題，無條件傾聽員工意見并匯總研討，提出解決方案，確定方案實(shí)施人，定期追蹤議案實(shí)施進(jìn)程。同時(shí)，“系發(fā)委”還承擔(dān)著代表員工群體參與企業(yè)管理決策的重要職責(zé)。

　　事實(shí)上，系統(tǒng)發(fā)展委員會(huì)已經(jīng)成為企業(yè)管理層和員工群體間有效的溝通管道，使員工參與到管理中去，只要對(duì)員工、對(duì)公司有利的事，“系發(fā)委”都會(huì)去做，把員工的利益放在首位，以人為本，真正體現(xiàn)北京可口可樂人性化的管理理念。

　　■ 旅游資助計(jì)劃：增強(qiáng)跨部門合作

　　如何實(shí)現(xiàn)員工工作與生活的平衡，裴雅潔認(rèn)為，“對(duì)于我們這樣一個(gè)快速消費(fèi)品行業(yè)，這首先是工作時(shí)間的問題，只有工作時(shí)間縮短了，才能更好地解決這個(gè)問題。”于是，人力資源部與各部門一起探討怎樣通過完善管理機(jī)制、提高工作效率來盡可能地縮減工時(shí)。

　　另外，公司還特別設(shè)計(jì)了在員工休假的時(shí)候跨部門協(xié)作的旅游項(xiàng)目，公司給予旅游資助，要求旅游必須是跨部門的，起碼有三個(gè)部門、五名以上員工，員工可以帶上家屬?？绮块T的員工旅游資助計(jì)劃不僅僅是一項(xiàng)福利，而且是“歡樂溝通”的另一種創(chuàng)新模式，三年多來已經(jīng)取得顯著成效：各部門之間不再感到陌生，各團(tuán)隊(duì)成員通過旅游的經(jīng)歷彼此更加熟悉，這對(duì)跨部門協(xié)作起到了非常積極的作用，而員工家屬的參與更使得北京可口可樂大家庭的氛圍更加濃厚。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的旅游計(jì)劃，背后則是更多基于人性化的關(guān)注，包含著企業(yè)為此付出除資金以外的更多努力。

　　■ 企業(yè)文化：將可口可樂注入血液

　　企業(yè)文化是一種令人難以參透的概念，是優(yōu)良企業(yè)最為珍貴的資產(chǎn)，適宜的企業(yè)文化可以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理帶來巨大的效益。盡管美國(guó)可口可樂總部給了各個(gè)瓶裝廠自由發(fā)揮的空間，并沒有特殊的條條框框和強(qiáng)制的企業(yè)文化模式，但如何把可口可樂的品牌文化和中國(guó)本土的東方文化結(jié)合起來，形成一種獨(dú)特的企業(yè)文化是北京可口可樂公司高層經(jīng)常思考的問題。事實(shí)上，北京可口可樂公司已經(jīng)提煉出屬于自己的企業(yè)文化和獨(dú)立的企業(yè)精神與氣質(zhì)，它是中國(guó)的、北京的、同時(shí)又具有國(guó)際視野。這可以用五句話來概括北京可口可樂公司的企業(yè)文化：客戶導(dǎo)向，品質(zhì)至上，構(gòu)建和諧，激情活力，永爭(zhēng)第一。

　　北京可口可樂的企業(yè)文化不僅聽起來激動(dòng)人心，而且通過各種形式、制度或活動(dòng)貫穿到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，落實(shí)到每個(gè)員工的行為中。其實(shí)前述的“歡樂溝通”、“系統(tǒng)發(fā)展委員會(huì)”、“跨部門旅游資助計(jì)劃”等，都也同時(shí)是非常鮮活的企業(yè)文化宣貫方式。再比如，公司有一年在10月前提前完成當(dāng)年目標(biāo)，為表示慶祝，做過一個(gè)叫“歡樂108”的活動(dòng)。10月8號(hào)，公司租了豐臺(tái)公園的場(chǎng)地，每個(gè)部門將自己策劃、制作的一些東西拿到那兒去賣，有手工制作，有風(fēng)味小吃，各有各的拿手好戲，大家都用公司設(shè)計(jì)的“可口可樂幣”去購(gòu)買，最后看誰(shuí)盈了，誰(shuí)虧了。這既是一次慶?；顒?dòng)，也同時(shí)以輕松的方式讓大家體會(huì)到了經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。類似的活動(dòng)還有靜態(tài)的才藝展示，動(dòng)態(tài)的才藝表演、趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)等等。

　　在可口可樂公司流傳著一個(gè)老笑話：為可口可樂公司工作，就要接受一次大輸血，但輸進(jìn)身體的不是血液，而是可口可樂糖漿。這其實(shí)也代表了員工的心聲，表達(dá)了他們對(duì)可口可樂公司的熱愛，表達(dá)了可口可樂企業(yè)文化的強(qiáng)大力量。正是這種文化氛圍對(duì)于人才的吸引、保留與充分發(fā)揮其才干，發(fā)揮著無形但卻無處不在的強(qiáng)大作用。

　　■ 人才退出機(jī)制：績(jī)效導(dǎo)向，優(yōu)勝劣汰

　　優(yōu)勝劣汰是商界不變的法則，企業(yè)用人也同樣需要有這樣的動(dòng)態(tài)機(jī)制去適應(yīng)。北京可口可樂的管理文化貫穿始終的是績(jī)效導(dǎo)向，是績(jī)效文化。員工每月的獎(jiǎng)金取決于績(jī)效表現(xiàn)，提職晉升、年度調(diào)薪以及各種機(jī)會(huì)都會(huì)以績(jī)效為基礎(chǔ)。對(duì)于績(jī)效欠佳者，公司會(huì)依據(jù)勞動(dòng)政策法規(guī)進(jìn)行培訓(xùn)或換崗，仍不勝任者，即依法汰換。對(duì)于績(jī)優(yōu)員工，則超越勞動(dòng)合同法的要求，在員工工作滿五年時(shí)即簽訂無固定期勞動(dòng)合同。

　　人的問題是最復(fù)雜的問題，北京可口可樂在“招、選、用、育、留、汰”上都下足了功夫。事實(shí)上，除了本文講到的這些制度和措施外，北京可口可樂做的每一件事情都無不體現(xiàn)著從員工的角度去思考，從系統(tǒng)化、規(guī)范化管理的角度去改善的思想，并取得了良好的效果?？煽诳蓸烦嗽谄放品矫媸澜绲谝唬椭餍蜗笠驳玫焦娬J(rèn)可，員工或家屬以在可口可樂公司工作而驕傲，很多人在其他公司的高薪誘惑面前拒絕跳槽，有人離開之后又重新回到可口可樂公司。而每年北京可口可樂公司內(nèi)部的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，公司的整體滿意度每年都會(huì)達(dá)到90%以上，這就是人性化為核心的規(guī)范化管理帶來的碩果。


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