如何選擇“接班人”，這是一個(gè)考驗(yàn)智慧的問題。

　　“任何一個(gè)企業(yè)都涉及接班人的更替問題，具體是誰，選擇什么時(shí)機(jī)，都是由很多因素決定的，除了當(dāng)事人，外界很難看清楚，接班人是否合適，往往也是沒有辦法評估?！敝袣W國際工商學(xué)院梁能教授認(rèn)為，不存在選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)。

　　的確如此。

　　沒有最佳實(shí)踐的難題

　　迄今為止，無論是西方還是東方的管理學(xué)界，都還沒有最佳的管理實(shí)踐。據(jù)博思艾倫咨詢公司的報(bào)告，全球CEO的平均任期從1995年的9.5年已銳減到7.6年，并且，這個(gè)數(shù)字還在繼續(xù)縮小。而2/5的CEO還沒干完18個(gè)月，就被迫出局。

　　近兩年來，世界500強(qiáng)的CEO頻繁地發(fā)生更換同樣說明了一個(gè)道理，選錯(cuò)接班人是很容易發(fā)生的事情。

　　管理學(xué)家們推崇IBM的“長板凳計(jì)劃”，企業(yè)界艷羨GE的“新人”計(jì)劃。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計(jì)劃”毫不相關(guān)，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時(shí)7年挑選韋爾奇，韋爾奇又歷時(shí)7年挑選出接班人伊梅爾特，7年時(shí)間，同樣阻斷了多數(shù)企業(yè)的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數(shù)中國企業(yè)望塵莫及。

　　但是，“接班人”又的確是影響一個(gè)企業(yè)長久發(fā)展的重大決策。韋爾奇將其稱為是職業(yè)生涯中最重要的一件事。

　　對中國企業(yè)來說，接班人主要來自三個(gè)源地：“內(nèi)部培養(yǎng)、外部空降和父業(yè)子承?！币灿邪s事達(dá)總裁陳榮珍在內(nèi)的一些企業(yè)家相信，“接班人只能靠市場產(chǎn)生，不能培養(yǎng)。企業(yè)的接班人是要靠自己的業(yè)績和實(shí)踐說話?！焙枏埲鹈舴钚械摹霸谫愸R中相馬”，同樣體現(xiàn)了該種思維。

　　但是，幾乎所有的企業(yè)家都希望提前知道，誰能成為自己的接班人。一個(gè)被當(dāng)成典范的例子是，2004年，麥當(dāng)勞的CEO突發(fā)心臟病逝世，立刻有接班人繼任，而在該接班人上任不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥后，公司的接班人計(jì)劃同樣讓一切趨于平穩(wěn)過渡。

　　無論是選擇“蕭規(guī)曹隨”還是“大破大立”，管理學(xué)家們一致認(rèn)為，接班人計(jì)劃對企業(yè)來說，是必要的。

　　“為什么是他？而不是他？”也就成為了“接班人”計(jì)劃中一個(gè)不解的難題。

　　為什么是他？而不是他？

　　GE的接班人計(jì)劃是迄今為止最受推崇的管理實(shí)踐之一。

　　該計(jì)劃的關(guān)鍵在于，接班人是從批量的候選人中經(jīng)過數(shù)年時(shí)間競爭出來的。

　　韋爾奇是從11個(gè)人中甄選出來的，而當(dāng)韋爾奇選擇繼任者時(shí)，他首先列出了23名候選人名單，用4年的時(shí)間將范圍縮小到8人，最終確定3人。整個(gè)過程，那些被列入候選的人員并不知情，一切在暗中進(jìn)行，韋爾奇甚至?xí)ㄟ^舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進(jìn)行觀察。

　　最終的3個(gè)人，再經(jīng)過諸如“機(jī)艙面試”等考驗(yàn)后，一位會成為韋爾奇的接班人，另兩位，則會選擇離開GE。

　　用制度的形式奠定這一選拔基礎(chǔ)的，是GE的C集會。

　　咨詢顧問拉姆·查蘭，這位《執(zhí)行》的作者，在《哈佛商業(yè)評論》中這樣描述著“C集會的秘密”：

　　“每年，20名～25名有可能成為CEO或部門老總的領(lǐng)導(dǎo)人會被挑選出。這些人將與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進(jìn)行3～4個(gè)小時(shí)的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領(lǐng)袖人才的發(fā)展經(jīng)歷，從父母的影響、早年的價(jià)值觀到近期的成就，然后，人力資源主管會在組織內(nèi)外對他們展開360度的調(diào)查評估、詳盡的背景調(diào)查。這種串聯(lián)式評估盡量避開心理層面的探討，而關(guān)注被考察者在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績效。

　　調(diào)查將形成一份15～20頁的報(bào)告，有贊美，也指明有待改善之處。報(bào)告會被送予被考察者本人，也會送到被考察者的業(yè)務(wù)主管、人力資源主管處，當(dāng)然，還有GE董事長、3位副董事長手中。

　　串聯(lián)式評估深入細(xì)致，這成為了未來CEO的一種資格入門券。同時(shí)也是這些未來領(lǐng)袖們的一面鏡子，并且拓寬了他們的人際網(wǎng)絡(luò)，那兩位非所在部門外的人力資源主管，此后也成為了這些未來領(lǐng)袖咨詢的對象。

　　韋爾奇的故事，當(dāng)然也有其特殊性。譬如說，韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題，這一工作持續(xù)到了他66歲。還有，由于GE的聲譽(yù)，落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落選的麥克納尼去了3M做CEO；而納爾代利則成為了家居倉儲（Home Depot）的CEO。有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。